摘要：

伴隨銷售利潤的大幅縮水，汽車銷售服務領域也在發生深刻變化，4S店間的兼并重組將進入快速期，更多的4S店集團將不斷涌現，4S店的行業集中度也將進一步提高。

一、優勝劣汰促成集團化：伴隨著汽車銷售利潤的大幅縮水，汽車銷售服務領域也在發生深刻變化，4S店間的兼并重組將進入快速期，更多的4S店集團將不斷涌現。一些有實力的4S店早已瞄準開始出手收購，因為收購一個店比自己建店來得更容易。未來在全國多個區域有影響力的4S店集團也將更多出現，4S店的行業集中度也將提高。國務院發展研究中心產業經濟研究部部長馮飛認為，未來兩三年是國內汽車市場優勝劣汰的高峰時期，我國汽車產業正在進入“全面洗牌”時代。據他介紹，2000年以來，我國汽車生產能力迅速提高，出現了產能過剩、供大于求的情況，導致國內汽車市場的競爭日益白熱化，原先在寡頭型市場結構中存在著的企業之間的“合作”或“默契”已被打破，汽車行業開始了優勝劣汰。

二、品牌4S店集團化過程中的管理探索：解決集團化管理的瓶頸和亟待采取的措施，應當采取循序漸進的方針，不要急于求成，成熟一項整合一項，切忌采取一刀切的方法。

改革開放30年來，汽車行業的發展和變化日新月異，經過近10余年的快速發展，中國已經成為世界上發展最快的市場之一，而繼家用電器之后，汽車也再次成為讓全世界為之矚目的產品。

2007年，中國市場超過日本，躍居世界新車銷售第二，這一切的發展動力源于中國經濟的快速發展和壯大，在日益增長的消費需求刺激下，中國近1.5萬家各類汽車品牌4S店創造了年銷量800萬輛汽車的驚人業績。自2000年起，品牌汽車4S店的興起，不僅使得中國汽車用戶真正第一次體驗到了什么是專業的4S服務，同時也使這個行業的發展成為炙手可熱的投資項目。

但隨著各大汽車品牌陸續進入中國這一新興的汽車市場，行業競爭愈演愈烈，甚至趨于殘酷，新車的銷售價格由過去的長時間堅挺不變，劇減為平均6個月左右就會出現降價趨勢。單一的盈利渠道使得經營管理不善的企業面臨倒閉和重組，而經營管理良好的企業在持續多品牌擴張的同時，也面臨兼并和收購的機遇，集團化的趨勢已經開始顯現，此間涉及到的問題也日益突出，筆者根據自身發展過程中遇到的一些實際情況，對于集團化運作過程中，汽車品牌4S店的管理瓶頸和現存問題展開論述。

三、優化過程中的四大問題：

1．集團化發展過于超前，權力高度集中，管理機構臃腫，表現為頭重腳輕：在集團化的進程中，過去的單一模式過渡為較為復雜的管理模式，權力由高度集中過渡為逐層分散。集團的管理機構過于龐大，高級管理人員設置得太多，董事長-副董事長-總裁-副總裁-總監-經理的管理層基本設置，決定了權力高度集中在集團，各個品牌子公司實際上只是執行，這就造成銷售服務一線沒有決策權力，需要層層請示。這就意味著，集團對于市場的變化不能做出快速反應，決策過程太過漫長，管理成本無疑加大。與此同時，對于一線管理和技術人員的投入不足，嚴重影響了團隊的士氣，效率低下，盈利水平降低，缺乏競爭力，下情不能夠及時上達。

2．人員貯備不足，缺乏專業的職業管理團隊和集團管理人員，職責不清，分工不明：由于汽車4S店這個行業發展速度較快，人員的儲備和培養嚴重不足，造成了新店的整體管理水平相對較低，因此，隨著品牌的快速發展，盲目提拔和硬性提拔也成為弊病之一，汽車行業的特點，決定了管理能力的提高主要是通過各個崗位的實際工作和長期在職培訓積累獲得的，各個品牌廠家近年來也加大了對專業人員實際操作能力的培訓，這些專業人員就是各個品牌發展的基礎，如何知人善用，建立良好的職業經理人制度、績效考核制度，留住人才，用好人才，已經成為集團化過程中非常突出的問題，也是集團化成敗的關鍵因素。

3．品牌之間相互借鑒和學習不足，無法充分發揮集團化的優勢和資源：現行集團化管理的主線是集團的總裁、總監、經理和各個店總經理，管理層的垂直和水平兩條線需交叉運行，兩條線上的每個節點都要正常發揮作用。集團化的過程決不是簡單的組織機構設置和合并，現在的情況是形似而神不似。

這兩條線的運轉經常相互交叉扭轉，相互制約。要知道，不同的品牌都有各自的品牌管理標準，嚴格執行這些標準不僅是各個品牌的要求，也是提高自身管理水平的需要。由于缺乏熟悉所有各個品牌標準的專業人才，直接導致了不能充分利用品牌政策最大程度獲利，集團化的優勢沒有充分發揮出來，造成了資源的浪費。可以看到，目前的資源共享僅僅是停留在廣告和自身品牌的提升等初級階段，在管理經驗、人力資源和資金效能最大化更深層次的共享方面還遠遠不夠，即使有嘗試，也因為缺乏合理的預算環境和市場環境，運轉得并不算成功，甚至對于各個品牌的正常運轉造成了負面影響。

4．目前集團化的結果只是做大了而沒有做強，無法成為各個品牌的領軍者。企業集團化的優勢沒有充分發揮出來，反而成為企業發展的累贅。近年來，由于汽車行業發展相對比較快，新品牌在選擇經銷商時，愿意從現存有實力的經銷商中進行選擇，但通常的結果卻事與愿違，僅僅是做大了而沒有做強，沒有達到集團化的效果，無法成為各個品牌的領軍人。

總體而言，人才、資金實力、企業經營理念、管理經驗是發展壯大的先決條件，任何一個條件不足，都可能成為企業管理中的短板，制約企業的良性循環，目前，中國的汽車市場與10年前的家電市場非常相似，魚龍混雜，經銷商眾多，只有通過激烈的市場競爭才能脫穎而出，國外的汽車經銷商已經完成了這個過程，我們目前仍在競爭和洗牌之中。

四、瓶頸的四大思路：解決集團化管理的瓶頸和亟待采取的措施應當采取循序漸進的方針，不要急于求成，成熟一項整合一項，切忌采取一刀切的方法。筆者認為，可以從以下四個方面著手進行。

1．改變觀念，充分打造有利于職業經理人發展的內部環境：就目前中國汽車市場環境來講，由于市場的競爭白熱化，無論是法制環境，還是職業經理的成長環境，都不甚完善。要想推進職業化經理人的制度，首先就應該徹底改變觀念，建立健全各項制度建設，創建一種和諧向上的企業文化氛圍，精心選材，才能達到用人不疑、疑人不用的最高境界。

2．循序漸進地推進集團化的進程，不能拔苗助長，急于求成：由于各個品牌的發展歷程不同，盈利水平、管理水平、團隊建設水平差異均較大，不能一概而論，搞一刀切，應當逐漸推進，才能水到渠成，否則，讓不同階段的各個品牌按照統一模式發展，無異于讓小學生、初中生、高中生穿一樣的衣服，讀一樣的課本，結果可想而知。

3、明確分工，明確集團和各個品牌的職能和權限，做到既不失控也不會出現越俎代庖：這關鍵是必須完成集團管理機構的制度化建設，完善股東會、董事會、總經理三駕馬車的職責權限，創造一個利益共同體，使每一個員工和管理者成為于企業真正意義上的利益關系者。

4、管理機構的扁平化至關重要，要充分授權和幫助決策：這是集團化最為重要也是最難于突破的關鍵。從傳統的模式來講，放權是非常痛苦的事情，但不放又不行，所以，集團化過程中的集中表現就是一管就死，一放就亂，反反復復。其實，作為集團管理，重要的是充分授權和幫助決策。機構的扁平化非常重要，集團的管理層應當成為各個品牌的智囊團，重點在于研究和總結，為各個品牌子公司提供培訓和咨詢，切忌四處亂插手，甚至越過各個品牌子公司，一插到底。應該通過審計和績效考核，來加強對各個品牌子公司的深度管理，加強后臺督導的作用，而不是跳到前臺去。前臺應當讓各個品牌子公司的管理層盡情表演，集團的作用就是為各個品牌提供良好的經營環境，隱身才是最高境界。因為，唱主角的是各個品牌，表現集團實力的也是各個品牌相加的結果。所以，抽身而退，才是集團化過程中管理的關鍵之處、出彩之處。