摘要：

為什么要問管理要效益？因為當前4S店業(yè)務板塊的利潤貢獻增長已經(jīng)相當有限。除了要維持物價上漲帶來的成本支出，同時又要面對低級的價格拼殺。所以，如何來正確理解管理出效益是面對當今形勢的冷靜思考。許多4S店開業(yè)之初，正趕上汽車市場增長初期，所以賺到了第一桶金。可是后來隨著市場競爭的加劇，盈利能力持續(xù)下降，最后維持不下去了索性關(guān)門了事。可以說，這種類型的經(jīng)銷商是把汽車作為一筆投資生意來做，而不是作為一項產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。盈利憑運氣，撤資是結(jié)局。

汽車作為一項產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，必須保證有可持續(xù)的利潤來源。在過分強調(diào)銷售、營銷創(chuàng)造利潤的今天，“管理效益”被扔到了一邊似乎不愿提及。一汽豐田強調(diào)的“建立百年老店”思路就是要求經(jīng)銷店把汽車作為一項長期產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。那么問管理要效益是發(fā)展道路上遲早必須去面對的問題。對汽車4S店來說，管理效益是指基于對經(jīng)銷店各種資源與流程的充分了解之上的優(yōu)化與整合。

上海有大大小小的幾百家4S店，每家店都因品牌、地理位置、資金實力等不同因素面對屬于自己的課題，有多少職業(yè)經(jīng)理人會去考慮諸如以下的問題：

1、我店的銷售團隊配備多少人員是合理的？

2、店頭車輛庫存超過多少時是經(jīng)銷店資金安全警戒線？

3、維修車間配備多少工人是合理的？售后理論產(chǎn)值是多少，實際產(chǎn)值應達到多少是合理的？等等，每一項生產(chǎn)要素的改變與組合都有可能帶來截然不同的管理效益。

豐田公司給我們啟發(fā)？

豐田公司通過應用PDCA的管理工具來不斷發(fā)現(xiàn)并改善自身的短板。即發(fā)現(xiàn)表像問題后，經(jīng)過層層解析，挖掘到主因采取計劃—執(zhí)行—檢查—改善的管理方法，持續(xù)弱項改善。

以上海某4S店為例，今年9月經(jīng)過回訪了解統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：當月所有的客戶抱怨、不滿意件數(shù)中，有50%是集中反映在售后交車時間過長。經(jīng)過細致的與客戶溝通調(diào)研與一一調(diào)閱工單，發(fā)現(xiàn)油漆環(huán)節(jié)占用整個維修時間過長造成了9月客戶滿意度下降的直接原因。而油漆工人手少與逐漸增加的業(yè)務量形成了一對矛盾。參考前幾月數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，油漆業(yè)務量一直呈上升態(tài)勢，恰好趕上9月的該項業(yè)務量需求較大，矛盾一下子以投訴的方式爆發(fā)出來了。遵循PDCA的管理流程，于10月補充2名人手后，發(fā)現(xiàn)約有40%的抱怨、不滿意還是集中反映在售后交車時間過長。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，依舊是油漆環(huán)節(jié)出了問題。由于新油漆工由于年輕，經(jīng)驗和技術(shù)還尚欠火候，獨立完成作業(yè)能力較差，從而導致了工作效率依舊沒有明顯提升。

究竟何為PDCA的管理方法

遵循PDCA的管理方法就是：一人加緊培訓，由車間較為資深的老工人帶領(lǐng)，另一人則及時更換成有經(jīng)驗和技術(shù)的熟練工。

等到11月回訪統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：依然還是有30%的抱怨集中在交車時間過長。三次通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，原來近一階段的油漆業(yè)務量上升之后，由于保養(yǎng)車輛也呈增長趨勢，原先的洗車工位和人手已超負荷運轉(zhuǎn)。洗車排隊時間長成為該月的焦點問題。針對這一情況，依舊遵循PDCA的管理原則，在今年12月增加了洗車工位和洗車工后，客戶抱怨交車時間長只有1件。